引言

　　诚如《叶茂中的吃功夫——7万亿的诱惑》书中所言：

　　“餐饮市场被割裂成无数小小的碎片，

　　每块碎片却比以往蕴藏了更大的“能量”，

　　这就是碎片市场的聚焦原理：

　　更大的能量聚焦在更小的体积上，

　　释放出来就是数十倍、数百倍乃至数万倍的能量。

　　换言之，

　　在正确的时间和地点，选择正确且科学的策略，

　　就会创造“以小博大”的市场奇迹。

　　中国餐饮已经奔向7万亿的市场，

　　你准备好开始了吗？”

　　如果说中国创业者在某些赛道拥有基因天赋的话，那一定少不了餐饮，尤其是中国菜、中式小吃，在全世界范围都存在巨大的品类认知先天优势和打造强势品牌机会。早在15年前，我们就预测并持续看好中国餐饮市场的巨量品牌机会，并以冲突理论成功打造出真功夫（中式快餐连锁第一品牌）、阿甘锅盔（中式小吃连锁头部品牌）、大眼包子（包子早餐连锁赛道头部品牌）、稷佳禾大盘鸡（区域性大盘鸡快餐龙头品牌）等诸多经典品牌案例。

　　2023年10月，山东奕恒苗香食品有限公司创始人在学习冲突商学院丁士安院长的冲突理论线下课程后，迅速决策启动苗香掉渣饼战略营销咨询合作。

　　苗香是掉渣饼品类20年老牌企业，作为最早展开掉渣饼连锁事业的品牌，累计开店已超1000家。

　　一、用冲突理论，对答苗香人对企业的自我理解

　　访谈中，苗香创始人及高管团队向项目组反馈了企业内部视角下的“一个问题”和“一个自信”。

　　（一）一个问题

　　即同行对苗香的市场恶意争夺与价格战问题。

　　原来，作为掉渣饼品类开创者之一，苗香在临沂市场更是最早启动掉渣饼连锁事业的品牌，但由于产品技术和投资门槛低，以及企业多年来未建立规范化的盟商管理制度，大量苗香亲手培养起来的加盟商，转身独立成为苗香市场的抢夺者，尤其在近年以来，掉渣饼餐饮市场的竞争手段越来越往下走，苗香较为单一的供应产品及盈利模式，即馅料供应，受苗香的徒弟、徒弟的徒弟们和恶性竞争者甚至不法个体户侵扰。虽然低价馅料存在显著的合法性、品质性隐患，但缺乏长期经营理念的加盟商，仍然出现了私自或脱离合作采购更低品质、更低价格馅料的行为。恶性竞争问题令坚持规范化生产、品牌化发展的苗香深感棘手。

　　（二）一个自信

　　在谈到苗香的竞争力时，企业自上而下坚定认为是“口味”，其中奥秘源自苗香一贯坚持的老面发酵技术，曾经在与某知名大学食堂合作洽谈时，因对校园不允许使用老面发酵技术。面对这种冲突，苗香甚至都不愿意放弃对产品口味的极致追求。

　　这种自信与苗香在临沂平邑县的总店连续经营20年的成功是分不开的，苗香掉渣饼在当地甚至成为了一种地方特色小吃，很多当地人从小吃到大，乃至于当从外地归来后，拖着行李箱先到苗香吃一张掉渣饼，而不是先打道回家。老店长同样坚定地认为，之所以受顾客如此青睐，一切源自苗香的老面发酵技术和实打实的手艺。

　　本质上，这反应了苗香创始人和管理层，都是很踏实的手艺人，千方百计想着怎么把产品做好吃。这与项目组之前服务的大眼包子何其相似——同样是一帮创始团队20多年如一日，把更多的精力投入在产品打磨上，本本分分做人，扎扎实实做产品。

　　但换到商业视角看，非常确认地是，这些都是餐饮人本应具备的基本素养。不过，从做企业经营的角度看，仅仅依赖“做好一张饼”、“做好一个包子”的产品思维显然是远远不够的。

　　（三）以冲突理论重新理解苗香业务，同时建立战略破局新认知

　　企业要做规模、做发展，以及应对竞争，企业经营者要想打造出千家店乃至万家店餐饮品牌，就必须在产品思维外，进一步提升认知，从经营的高度、发展的长度来思考、找准企业品牌的战略营销路径，甚至还要从产业维度为品牌洞察到能够创造更大营销成果的关键利好机会。

　　惟有提升认知，抬高视野，从做好产品的思考半径中跳出来，以外部视角再回看企业内部对自我的认知和问题的理解，必然会产生不同以往的认识以及应对问题的方略。

　　德国战略管理学家阿若尔特·魏斯曼认为，真正解决一个问题，是要靠比这个问题更高一个级别的问题的解决。代入到苗香看，面对恶性竞争问题，本质上，既不可能以更低的价格应对厮杀就能彻底解决问题，更难以帮助苗香企业健康、持续的发展与壮大。以放弃利润为代价的价格竞争手段，没有未来。

　　跳出企业内部视角，从相近餐饮品类看，早餐连锁赛道的第一品牌“巴比”，触发其企业成功的转折关键点并不是依赖于在原料价格战上发力解决，而是在行业整体处于脏、乱、差的夫妻老婆店水平阶段，率先采取了比竞争对手更高一级、更有利于把握规模化发展机会的创新经营模式，即从卖馅料等原料到卖半成品，在包子早餐连锁行业率先把产品做到标准化，从而大大降低了盟商的从业技术门槛，巴比由此走向快速连锁化、规模化品牌发展通途，并成为包子早餐连锁品牌红利的最大收割者。

　　冲突理论认为，企业经营和战略营销中，面对问题，要有比解决问题更积极的新认知、新思维。那就是发现机会。发现机会比学习市场营销更重要，发现机会比解决问题更重要。

　　假若苗香以更低的价格去应对眼前的馅料竞争对手，理论上企业仍很难真正绝对杜绝和消灭恶性价格战，可以预见的是，不拘法的价格战拼的不是未来，而是底线，合法经营、生产的底线。坚持走规范化发展的苗香对品质底线的坚守，是企业对消费者和市场的承诺与初心，必然会产生底线上无法让步于竞争对手的结果。更重要的是，打馅料价格战并不能彻底地甩开对手，不可胜在己，助推苗香快速规模化发展的命脉远非击败走下限的搅局者们。

　　不识庐山真面目，只缘身在此山中。之所以企业容易被竞争对手牵扯精力，被对手牵引被动出牌，无法以更高的时空维度看待眼前的恶性竞争问题，往往因为身处其中日久，乃至于难以自识、度势。孙子兵法讲，善战者致人，而不致于人，好战略善于牵牛鼻子，而不被对手牵鼻子。战略营销就是为品牌正确制定战略，设计发展路径，从而支撑战术自主、动作自由，任对手“你打你的”，我自“我打我的”，将成功的天平掌握在自己手中。

　　项目组的结论是，企业必须要先把目光和思维的重心，从竞争对手身上收回来，不能被动地去应对这个问题，不能被眼前的小竞争，拖住企业前进的大踏步。要从宏观和根本上，洞察苗香企业和品牌有没有更大的发展空间和机会。

　　针对“好吃”的自信，项目组认为，做企业的人，尤其是做餐饮的人，追求产品好吃的品质，是共性，但是这里也会有一定的“自我视角”。

　　冲突理论强调，营销中重要敌不过需要，企业认为重要的，不完全等于顾客需要的。虽然苗香一直坚持的老面发酵技术对产品口味很重要，但是反过来从顾客视角看，这是不是他们最需要的一个点呢？在消费者认知中，最好吃、最地道的掉渣饼口味，有没有一个标准存在？如管理学之父、彼得·德鲁克所言，没有一个顾客会买企业家认为的好产品。企业自我认知的产品优势，不一定是品牌的真实优势和竞争机会。

　　尤其是老面技术，这是一种起源农业时代的手工技术，但在当下现实的商业世界中，年轻人普遍不懂、不会，更难以拥有生产者一般的专业口味评鉴，即老面发酵技术创造的产品势能过于隐蔽，顾客看不见、摸不着，更重要的是，掉渣饼的好吃，作为一种尚未在市场中被完全普及的餐饮产品，到目前仍是没有具体标准的，好吃都是相对的。

　　而从商业效率和企业经营的角度看，老面发酵技术一定程度上是对门店经营成本和盟商从业门槛的抬高，在餐饮业供应链与产品生产普遍已走向工业化、标准化的趋势下，依赖于人的技术和生产，必定难以标准化、制约规模化，品质存在因人而异的不可控隐患，对企业的长期可持续经营构成一定的风险。

　　只有从顾客的外部视角，才能找到企业真实的营销优势和品牌竞争力。经营者的认知决定企业的战略路径和发展上限，企业与企业的差距根源，不是浮在表面上品牌与销量的差距，这是结果，根源在认知上，认知一旦被甩开，企业、品牌被竞争对手和市场甩开是必然的。

　　苗香必须要先切换一下脑回路，从过去做了20多年掉渣饼的产品思维中先跳出来，从营销的视角、乃至产业的高度，来重新思考如何做品牌、做营销，做企业的发展突破。在战略营销上，企业应该建立起和做出好产品一样的雄心和信心，这也是多轮访谈沟通后，项目组看好苗香创始人所具备的潜力禀赋。

　　二、用冲突理论，为苗香重构出个万店品牌的新开始

　　如何做营销？

　　如何做战略？

　　如何有实效？

　　营销的本质是洞察需求，需求隐藏在顾客的冲突中，没有冲突，就没有营销。冲突是战略的第一步。冲突理论是研究和指导企业如何发现冲突，解决冲突，制造冲突，最终制定战略，让企业不走营销弯路的理论体系，是迅速提升企业品牌与销量，打造强势品牌，实现指数级增长的方法。

　　冲突理论同时也是成功打造真功夫、阿甘锅盔、大眼包子和稷佳禾大盘鸡等餐饮品牌的基本方法论。

　　回到苗香企业，重新设计出品牌清晰的战略路径，精准把握营销机会，首要课题在于洞察掉渣饼品类的核心冲突。

　　（一）精准把脉苗香企业战略发展关键

　　一方面，项目组实地走访调研了掉渣饼和相近烧饼品类的品牌门店，如武大郎、又卷烧饼、晨光烧饼、阿甘锅盔、朱阿根烧饼等，同时也借助网络渠道研究了诸如麦多和馅饼、秋莲妈妈等品牌。另一方面经过案头研究，项目组梳理出了掉渣饼品类内部的基本竞争态势。

　　从发展模式看，掉渣饼赛道基本存在三类玩家：

　　1、“掉渣饼+其他小吃”的复合品类小吃店模式，渠道一般布局在社区及街边店，经营从早餐辐射到全时段。其中的典型品牌为武大郎，类似的烧饼品牌为晨光烧饼，门店数量均在千家店水平段位。

　　2、“掉渣饼+主食快餐”的堂食型快餐店模式，渠道从街边店延伸至Shopping Mall，代表性品牌为又卷烧饼，但疫情后，其门店数量已从高峰期900多家跌至200家。

　　3、掉渣饼档口型小吃店模式，仅搭配简单配菜及饮品。门店高度聚集于校园、交通枢纽等流量型渠道。

　　苗香目前即属于此类，此外，还有苗乡王、张大嘴、马老头等中小规模品牌，以及大量白牌，但其门店数量和企业规模都不大，在门店规模上苗香处于压倒性领先地位，同时对业内2B已具有一定品牌认知和影响力。

　　基于以上，项目组重新审视苗香在掉渣饼赛道中的现实竞争力：

　　1、产品力层面。从竞争角度看，苗香和该领域中的竞争对手模式几乎一致，即总部供应馅料，盟商手工制作。在以掉渣饼单品类为主的档口型小吃店赛道中，不同品牌间的产品基本不存在显著的显性化差异；

　　2、渠道力层面。苗香累计开店及存续门店数量，在单品类模式赛道中已处于压倒性领先地位。但从市场覆盖率，以及在小吃餐饮连锁大赛道中看，掉渣饼品类在规模化层面与强势品牌相比，仍存在巨大增长空间。品类内部看，渠道力是苗香的优势，品类外部看，渠道力仍大有可提升处。

　　3、品牌力层面。无论在规模上，还是在认知上，掉渣饼赛道尚没有跑出来强势领导者品牌，如大量中式小吃赛道类似，掉渣饼赛道整体仍处于有品类、无品牌的市场局面。在以掉渣饼单品类为主的档口型小吃店赛道中，苗香的品牌优势主要体现在对B端盟商的影响力，但在C端大众认知中，苗香同样不具备绝对品牌认知优势。该领域的大部分竞争对手，包括苗香在内，在品牌化建设、门店形象层面都非常滞后，高度类似巴比“前时代”的包子早餐赛道，业内同行基本不具备品牌建设的参考价值。

　　概括来说，苗香的竞争潜力主要有两块：

　　渠道层面，品类内部有优势，但增长空间看有差距；

　　品牌层面，已是事实上的行业冠军，但在心智认知上还是隐形冠军、无冕之王。

　　这决定了苗香的发展突破必须要将品牌、规模两大关键要素同时做提升。

　　一方面，要坐实品牌力，将苗香品牌在物理份额中的市场地位转化为心智份额中的品牌地位，解决苗香品牌在事实和认知层面的冲突。

　　从市场和竞争机会看，掉渣饼赛道最大的机会，首先来自品类主导者空缺的品牌机会，苗香在发展历史和门店规模层面，已经具备抢占掉渣饼品类第一品牌的优势基础，但这一优势既需要转化为对B端的品牌力，为招商提供强势背书，也需要通过系统的品牌建设，尤其是门店形象，将掉渣饼第一品牌地位传递给C端顾客。

　　另一方面，则要把握小吃品类品牌规模化发展的时代机会。

　　掉渣饼在小吃品类中还处于区域化、散点式的市场极度分散阶段，苗香累计开店1000家就已在规模上遥遥领先友商。在可预期的规模化目标上，苗香关键不是和同行比，同行中没有对手，反而要和其他小吃品类的连锁品牌比，苗香必须找到能够实现真正规模化发展的高效路径。

　　短期看，要实现快速规模化突破，苗香必须把主要的资源和精力放在更容易、更快速规模化的精准渠道和高效店型上，与竞争对手抢夺空白市场的精准渠道，比速度，比体量。

　　长期看，苗香还需要进一步探索出领先行业的创新模式，以彻底甩开对手，为向万家店规模品牌迈进做好支撑。

　　而从做大规模的角度，再看产品力环节，苗香产品力提升的中心思想远非纠结于“好不好吃”，而在于重点要思考如何让产品生产更有利于简单、快速规模化。这是苗香产品力未来提升的目的和方向。

　　掉渣饼赛道中，从来不缺产品味道做得好的玩家，但决定品牌发展高度的一定在于模式和规模上，能否与同行拉开差距。

　　品牌是市场需求和竞争格局留给苗香的机会，规模是苗香品牌发展突破的必须。

　　而做规模，本质上就是要探索掉渣饼在品类上的可能性。

　　（二）掉渣饼品类发展机会洞察

　　第一重机会：中式面点餐饮连锁赛道蕴含的万店品牌机会

　　精准定义和归属品类是正确制定战略和打造品牌的前提，从认知层面看，掉渣饼的真实品类是“中式面点风味小吃”的一种。

　　而在中式面点餐饮连锁赛道中，已孕育出多个规模化强势品牌：

　　在水饺赛道，喜家德品牌门店近800家，年营收超30亿；

　　在馄饨赛道，吉祥馄饨门店达2500家，年营收超15亿；

　　在包子赛道，包子第一股巴比门店近5000家，成为营收10亿级品牌；

　　而在烧饼赛道中的手抓饼品类上，粮全其美加盟连锁业务高峰期门店数量曾达12000家，成最早的万家店餐饮品牌之一，也是营收10亿级品牌。

　　以中式面点餐饮连锁赛道的发展趋势前景看，理论上，掉渣饼品类同样具有大千家店、乃至万家店规模品牌机会。这是掉渣饼品类的第一重发展机会。

　　内行看门道，事实上，餐饮连锁品牌真正能赚取的利润大宗源自供应链，只有足够规模化，从供应链上赚取利润，才能支撑企业长期健康发展。

　　数据披露，开店1000多家店的老乡鸡，门店本身盈利难，事实上赚钱的是供应链公司。2021年老乡鸡营收近44亿，净利润只有1个多亿，除了安徽市场外，老乡鸡其他城市门店都还没盈利，湖北、江苏、上海市场每年亏损2000-4000万。老乡鸡真正赚钱以及支撑其上市的底气在其供应链上，即将养殖、屠宰加工和零售加起来，支撑了老乡鸡在整体上能够盈利。

　　蜜雪冰城20000多家店，财报显示蜜雪冰城有87%营收来自供应链收入，而非门店。

　　巴比馒头财报披露，2023年上半年4800多家店共营收7个多亿，担净利润只有8000万，换算下来一家店半年的利润只有1万多。但加上速冻食品预制菜供应链的巴比，企业整体上仍然在增长。

　　代入苗香看无论从品类机会，还是从企业经营利润增长和持续发展角度看，当下的核心即在于快速规模化。规模化是抢占掉渣饼品类规模化品牌机会、提升苗香企业经营与盈利的唯一路径。

　　第二重机会：以产品标准化为基石，向2C零售市场和2B供应链市场拓展的机会

　　但复盘掉渣饼品类演化的历程，非常吊诡的是赛道中至今没有跑出大规模的全国性品牌，原因何在？

　　不妨先将中国餐饮赛道中的万店规模品牌梳理出来做个洞察：

　　肯德基、

　　正新鸡排、

　　华莱士、

　　绝味鸭脖、

　　蜜雪冰城、

　　瑞幸咖啡、

　　……

　　从品类上看，万店规模餐饮品牌多数为西式菜品，中式菜品餐饮品牌整体上处于绝对落后的状态。从品类属性差异上即容易理解这种差距，中式菜品相比西式菜品，产品标准化是制约品牌快速规模化发展的致命因素。10多年前，冲突理论在打造真功夫中式快餐品牌时，即对此有过深刻分析，而真功夫之所以在短时间内实现全国市场的成功扩张，恰恰得益于其在中式快餐赛道中率先实现了产品标准化。

　　但与主食、主菜品类所不同，中式面点事实上是中式菜品中，相对更容易实现产品标准化的品类。其中，包子、烧饼这些小吃面点，从品类发展的必然性来看，无疑比正餐、快餐品类，更有机会和西式餐饮品牌扳手腕。

　　在包子早餐连锁赛道中，巴比馒头印证了这种境况。2021中国餐饮产业峰会上，巴比馒头创始人刘会平透漏，巴比馒头的扩张密码，在于连锁化、以及产品标准化做的好。

　　最开始创业的时候，巴比馒头和其他包子铺没什么两样，也是现包现做。但是后来，规模大了，摊子铺的太广，现包现做就会限制规模化发展。

　　从麦当劳、肯德基能在全球开店的原因洞察上，刘会平总结出“连锁化经营，产品标准化生产”的根源。因故，2004年巴比正式开始应用速冻技术，在包子餐饮赛道中率先实现产品标准化，20年门店规模做到5000家，并成为包子第一股。冲突商学院丁士安院长早在数年前，就曾做过论断，即在可以预见的未来中，巴比必然会走向万店规模品牌，且中国包子连锁赛道拥有140亿的市场，巴比的10亿规模占比不足10%，在包子餐饮赛道中，未来必然会继续产生第二家万店规模品牌。

　　回望历史，初期的巴比馒头，也面临和各种夫妻老婆店的低维度竞争，甚至04年，刘会平被竞争对手照脸划了一刀。如何看这件事，以及如何应对恶性到如此境地的残酷竞争？刘会平的结论是——不仅要把包子做好，而且还要做大，做出品牌。竞争对手越是害怕自己，越说明自己的包子好。既然是好产品，就该让更多的人吃到。

　　企业经营者的认知象限决定企业发展的上限，常人难悟到，悟到非常人。真正让巴比馒头甩开与夫妻老婆店品类竞争的关键，恰恰是产品标准化之后的快速规模化，彻底甩开了原来的恶性竞争局面，用发展解决竞争的问题，用更大的发展，推动企业驶入良性循环的持续性增长快车道。

　　回到掉渣饼品类，回望品类演化历程，在2004-2005年阶段，掉渣饼品类曾经历了一段大起大落短暂时光。单以北京市场看，2005年一年就新开出了1000多家掉渣饼门店，其时，掉渣饼几乎在一夜之间出现在各大城市的街头巷尾，但旋即大面积消逝没落。

　　已达800家店规模的馅饼头部品牌麦多和创始人刘占华亲身经历了那段历程，何以如此？他总结归因为掉渣饼当时根本没有产品标准化。当时掉渣饼赛道的某品牌主要以学员店模式拓展市场，首批招收100多个学员，加盟费4万，由创始人亲自教授技术。但这批学员学成后马上独立出去，以2万元的加盟费招商，以此类推，最终造成产品品质极不可控问题快速爆发，对整个品类造成巨大影响。刘占华本人曾专门走访当时北京一家新开掉渣饼店，他发现大量顾客在购买之后，根本没有吃完就扔掉了，他即做下预判，掉渣饼这样玩下去必定长不了。果然，不久之后，大量掉渣饼关店结业，那家刘占华走访过的掉渣饼店也未能幸免，老板最终转身成为麦多和馅饼的加盟商。

　　未来是还未发生的历史，品类演化趋势往往可能在相近或相关品类中预演，也有可能在高阶市场的发展历程中获得先见先知。在中式面点餐饮赛道中的烧饼品类中，产品标准化同样已在手抓饼、梅干菜饼中发生，且先发品牌已从中获得巨大回报。

　　手抓饼品类中，被称为手抓饼之父的安徽人柴磊，2004年创立了粮全其美企业。作为手抓饼小吃店的最早经营者，粮全其美在2005年就启动了连锁加盟业务，不到1年就创造了2000家店市场规模。

　　但在成品供应模式难以支撑快速扩张的需求下，粮全其美对门店放开了产品标准化，允许盟商在总部的技术质量标准下自行生产产品，但企业旋即遭遇了发展威胁。

　　一方面，由于缺乏品牌意识，手抓饼赛道突然涌入大量打出同样招牌“台湾手抓饼”的对手，粮全其美痛定思痛，才正式开始规范化、品牌化运营，要求盟商必须在“粮全其美”品牌旗下，展开经营。而另一方面，更大的问题则来自原料恶性价格战，2010年，在粮全其美发展至8000家门店规模时，市场上竟然有多达800多个对手，是来自粮全其美自己的体系之中的。他们以更低的原料供应价格，抢夺市场，这与苗香掉渣饼当下遭遇的问题何其相似。

　　而仅供应原料而非成品的模式，在2012年，出现了重大经营事故，粮全其美广东一家门店产品中被检出含有工业漂白剂，而盟商则向公安机会谎称原料全部来自粮全其美总部的供应。虽然后来事实得以澄清，但这次危机为粮全其美健康可持续发展敲响了警钟。

　　在美国做了2年多市场探索、并从美国餐饮品牌的成功上建立起标准化、工业化供应链体系认知的柴磊，最终认识到，手抓饼赛道要做大必须要彻底推进产品标准化供应模式，由是开始，粮全其美盟商门店必须由总部统一供应面饼半成品。

　　得益于此，粮全其美门店规模快速扩张至高峰期的12000多家，成为国内餐饮赛道最早的万店品牌之一。

　　而实现产品标准化后的粮全其美，最终成功地将手抓饼从小吃餐饮连锁赛道发展到了速冻面点快消行业，线上线下重新打开新渠道，2B2C重新开发出新市场，粮全其美掉渣饼不仅顺利走进C端家庭，更成为大量B端餐饮品牌集采的手抓饼供应链品牌，一张灵感源自台北士林夜市的面点小吃，最终成为了中国家里家外无数餐桌上的早餐刚需品类，而粮全其美成为品类做大后的最大的品牌和市场获利者，成长为10亿级赛道龙头品牌。

　　而在梅干菜饼品类，秋莲妈妈品牌在2015年率先实现了梅干菜烤饼的产品标准化生产，并在此支撑基础上，顺利以加盟店、卫星店双轮渠道模式推进B端加盟业务，以及线上线下渠道辐射C端市场。2022年企业营收进入亿级新阶段，一年卖出1000万张饼。

　　跳出掉渣饼品类内部看，相近的烧饼品类、相关的中式面点品类，产品标准化已成打造规模化、领导者品牌的必经之路：

　　吉祥馄沌——早期发展遭遇代理商叛逃事件，花费10年建立供应链，实现产品标准化，模式改为供应成品；

　　巴比馒头——2004年在包子品类中最早实现产品标准化；

　　粮全其美——2011年在手抓饼品类中最早实现产品标准化；

　　秋莲妈妈——2015年在梅干菜饼品类中最早实现产品标准化。

　　……

　　综上可见，中式面点餐饮连锁各品类中的领导品牌、第一品牌，往往也是品类内部率先实现产品标准化的品牌。

　　史鉴凿凿，产品标准化是中式面点餐饮连锁品牌快速规模化的基础，没有产品标准化，就没有掉渣饼品类跑出规模化品牌的机会。

　　从企业角度看，苗香最大的对手不在品类内部，而在于和自己赛跑，跳出品类，向跨品类标杆学习，以产品标准化为依托，降低盟商开店门槛，支撑品牌向大千家、万家店品牌目标迈进。

　　从竞争角度看，真正摆脱当前恶性价格战，彻底甩开品类内部竞争对手，进入更高阶发展轨道的路径，也在于领先行业实现产品标准化，从卖馅料到半成品乃至全供应模式，最终实现规模实力的绝对碾压优势。

　　从顾客角度看，产品标准化也是出品品质的保障，也是长远上规避加盟店食品安全隐患的必须。

　　而从品类演化趋势可能性上看，以产品标准化为基石，掉渣饼还同时存在第二重机会，即从餐饮连锁向2C零售市场和2B餐饮供应链赛道发展的可能性。

　　但这个机会，苗香是否可行？

　　仍然先从品类属性上继续做基础研判。除了中式面点品类属性外，掉渣饼的第二品类属性是风味小吃，而风味小吃，则意味着这是一个机会与挑战并存的品类属性。

　　掉渣饼只是中国无数“特色烧饼”中的一种，但从商业的视角看，为什么只有手抓饼这一种烧饼做出了全国性的市场？

　　是因为手抓饼好吃吗？新疆的馕饼也很好吃，掉渣饼也不难吃。好吃不是真因。

　　数据披露，中国烧饼有150亿的规模，手抓饼一个品类就占到了100亿，为什么只有手抓饼里不仅跑出了10亿级的品牌粮全其美，同时还被三全、思念、安井这些老牌速冻面点企业所跟进？

　　从手抓饼品类和粮全其美品牌双维度看，手抓饼成功进入2C零售市场有四大原由：

　　1、明确的食用场景，早餐定位将手抓饼从非刚需小吃品类逐渐演进到刚需早餐主食品类序列中；

　　2、主导品牌完成了品类推广教育，粮全其美20000多家店以及2013年开始邀请周杰伦代言；

　　3、市场的先到先得，起步早，竞争小；

　　4、产品去个性化，追求大众广谱。某种意义上，小吃越个性化，越难做大。

　　在中国大众认知中，手抓饼已完成了从风味小吃到早餐主食之一的品类演化，与包子、面包等品类一道，共同进入了2万亿的早餐大市场。

　　而掉渣饼进入2C零售市场，最大的挑战在于品类认知。

　　首先，掉渣饼尚没有形成固定的食用场景认知。掉渣饼可以进入三餐乃至夜宵四餐，但这是一把双刃剑。从做全国性市场、进入大众消费的角度看，这反而为一种劣势。在四餐中任何一餐中，掉渣饼都没建立起品类优势；而在早餐中，刚需品类是包子，但手抓饼已成功成为早餐主流品类之一，在此外，尚未有第二个烧饼品类成功跻身为全国性主流早餐品类。

　　2016年，在上海阿大葱油饼爆火后，粮全其美、三全、思念和安井无一例外地跟进了葱油饼品类的产品布局，此外，也有在上市馅饼品类，但整体看，在烧饼品类中，目前唯一在全国市场中进入认知和刚需的，只有手抓饼。

　　此外，手抓饼能从一种发源台湾的风味小吃做成全国性早餐品类，特别得益于粮全其美品牌对品类教育的大力投入。彼一时，此一时，今天无论是上海葱油饼、新疆馕饼还是掉渣饼，即便投入和粮全其美其时同样的代价，也难以确定能够将品类推到同手抓饼一样的品类市场空间。10多年前中国早餐市场，远没有今天这般丰富的品类选择和激烈的市场争夺，但如今，肯德基、星巴克等西式餐饮在争夺早餐市场，面包等烘焙品类在争夺早餐市场，而手抓饼价格在进入C端市场后，定价已远低于原餐饮市场，甚至连披萨品类也以速冻成品在搏杀早餐市场。非常确认的是，掉渣饼进C端市场，走向家庭餐桌，理论上有可能性，但从竞争角度看，可行性的难度很大、代价成本非常高。

　　横向看，在早餐场景中，包子、面包、手抓饼已成刚需强势品类；在快餐场景中，汉堡、披萨是强势品类；无论在哪个场景，掉渣饼在品类上都不具备强势认知和刚需优势，消费场景并不明确，风味小吃属性浓郁。

　　而风味小吃品类的需求与消费，一方面非刚需，呈现刺激性随机消费特性；另方面，相比主食、主菜品类，消费低频。

　　进入餐饮赛道，第一关键在选品。品类归属不同，则品牌命运迥异。

　　西贝贾国龙一直想在正餐赛道外，进入快餐赛道。2018年，贾国龙投资10亿做西贝超级肉夹馍，在北、上、深开店十多家，但只维持了2年多。什么原因？贾国龙本人在2020年餐饮品牌力峰会上说，肉夹馍店十店九亏，产品用料很好，顾客评价也说好吃，但就是复购率不够，营业额卡在一个水平线上总是提不上去，到2020年，超级肉夹馍项目终止。

　　2022年，贾国龙快餐梦卷土重来，还是两个饼中间夹上菜，但不叫肉夹馍了，而换了个马甲叫中国堡，好吃的中国汉堡。为什么这样改？品类的差别。

　　汉堡相比肉夹馍品类更强势，肉夹馍无论做的多好吃，还是小吃属性大；只要还是小吃，就不会像汉堡消费一样刚需高频。一年时间在北京差不多开了60多家店了。贾国龙中国汉堡能不能成功，还需要时间验证，但直接定位为中国汉堡的塔斯汀，门店已经接近6000家；享哆味门店2200多家。

　　事实上，贾国龙中国堡的首家店叫贾国龙空气馍。

　　肉夹馍、空气馍、中国堡，三者从产品维度看，几乎没有任何区别，但从品类看，却存在巨大差异。再次强调，小吃越个性，越难规模化。

　　同样的产品，归属到不同品类，就会带来不同的品牌命运。《冲突》曾举过一例，加了水的牛奶，和加了牛奶的水，产品是不是一样？但是品类和感受还一样吗？

　　所以，掉渣饼进2C零售市场，走向全国大众家庭餐桌，首先最值得思考的是，到底要卖什么品类？

　　掉渣饼一直有一个外号，叫“中式披萨”，苗香正在研发中的速冻产品，比之餐饮店中所受产品，确实更像披萨。

　　项目组认为，这是一道战略选择题。企业家确实可以凭借个人意志和大力投入，进入到弱势品类，但从商业化角度衡量，要想快速做出规模、走向全国性大众市场，掉渣饼在2C零售市场，相对更利的品类归属选择在“中式披萨”上。

　　结合苗香企业现实资源禀赋和实力基础看，当下阶段的战略发展路径重要的是要把握好节奏，先做确定性的事情，再试可能性的事情。

　　因此，对苗香来说，在掉渣饼品类2C零售市场爆发期尚未到来的当下，发力餐饮连锁赛道优先于2C零售市场。而当在餐饮连锁赛道上做到大千家店乃至万店规模品牌后，再进入2C零售市场自然会更加顺滑。

　　而也只有在餐饮连锁赛道和2C零售市场的规模化发展基础上，苗香才能真正抓取到2B供应链市场机会。

　　第三重机会：“掉渣饼+强势小吃”复合小吃品类机会

　　具有非刚需、低频消费特性的风味小吃，在餐饮赛道中品类处于劣势。就像消费者早餐选择包子的频率确实显著大于掉渣饼。

　　弱势品类如何做营销增长？——向强势品类借势！

　　以刚需带非刚需；

　　用高频带低频；

　　向强势品类借流量。

　　这意味着，掉渣饼在餐饮赛道还存在横向扩充、借势强势品类，打造“掉渣饼+”复合型品类的机会可能性。

　　事实上，掉渣饼主销产品，本质都属“掉渣饼+”的复合品类，即一张空饼外，再根据所需加入一些烤肠、简单、鸡排、培根等配菜。

　　但加什么品类，决定了进入哪一调赛道。

　　武大郎：从掉渣饼到烧饼大品类（掉渣饼、肉夹馍、煎饼果子、鸡蛋饼）及水煎包、汤饮等其他小吃品类，进入小吃和快餐复合化的赛道；

　　又卷：掉渣饼+粉丝汤，进入主食化的快餐赛道；

　　阿甘锅盔：锅盔+粉丝汤，进入主食化快餐赛道。

　　苗香“掉渣饼+”应该如何抉择扩充品类？逻辑上存在两大方向：

　　方向一——掉渣饼+小吃，选择增加轻饮轻食小吃品类，打造外带为主的复合小吃店；

　　方向二——掉渣饼+主食，选择扩充米、面、粉等主食品类，打造堂食型复合快餐店。

　　哪一种更适宜苗香？

　　从品类看，掉渣饼在小吃赛道中的竞争力，要强于在快餐赛道中的竞争力。掉渣饼进入快餐赛道，成本高企后，势必会抬高客单价，但这会产生一种难以自恰的自相矛盾：品牌溢价空间高于品类认知价值，顾客不认可；品牌溢价空间迁就品类认知价值，企业难盈利。

　　以又卷为例，加入粉丝汤的掉渣饼套餐，将零售价打到30元以上段位，不仅超出了顾客对掉渣饼的品类价值认知，更由于以快餐业态进入Shopping Mall渠道后，在同等价位生态位中，直接和各类中西式快餐强势品牌正面交锋，所谓没有对比就没有高下，内部看是做高了品牌溢价，外部看反而是误入了龙潭虎穴。这也是疫情后又卷门店从高峰期800家跌落至200家的重要根源之一。

　　品牌和营销确实很重要，但不能违背品类基本属性做品牌和营销。在上海知名度非常高的桃园眷村小吃品牌，14年创立，高峰期开出40多家店，但如今仅续存10家，上海大本营仅剩4家。

　　根源性原因在于其品牌定位和品类属性的错位。

　　桃园眷村做的是复合小吃店，早餐中的豆浆油条、豆花饭团、烧饼包子等，此外还有中晚餐的牛肉面、牛肉饭、酸菜鱼。但品牌定位高端，油条8元一根，豆浆10元一碗，饭团和烧饼22元一个，豆花18元一碗，小笼包则要46元到88元一笼。

　　这是高端定位的无奈，桃园眷村为做实高端定位，渠道选择在黄金地段开大店。上海日月光店一天租金就1万多，16年还进入到北京一家A类购物中心，20年就关了。

　　品牌溢价空间不能挑战品类价值认知，当品类价值无法支撑品牌高端定价、高价渠道成本，品牌和营销再厉害也没用。桃园眷村要坚持品牌高端定位，就必须匹配高价值品类，要在现有早餐品类上继续改善经营，则必须要调整品牌定位、选址策略和价格策略。事实上，早餐仍然是充满巨大机会的赛道，只不过最大获利品牌目前看是巴比，而远非桃园眷村。

　　尊重品类做经营，尊重品类规律做品牌。“掉渣饼+”复合型餐饮模式更有可行性的扩充品类选择，仍然要从小吃品类中寻找。复盘蜜雪冰城、正新鸡排、华莱士、瑞幸，万店餐饮品牌的品类共性即是：小吃小喝，小餐饮，大连锁，餐饮品牌规模化发展从来都是小店快、大店慢。

　　而从当下所处的经济大背景下看，拼多多上市、零食折扣店爆发，餐饮行业中海底捞开始下沉，以中低端价格进入校园渠道，甚至进入夜市流动档口卖火锅串串。当下阶段，掉渣饼连锁更宜做小店模型，降低盟商投资成本和经营风险，把价格做出性价比，即走小餐饮、全供给、大连锁的发展路径。

　　综上，在“掉渣饼+”复合型餐饮的小吃品类选择上，项目组给出了选择评估依据：

　　1、品类认知应强势于掉渣饼，比掉渣饼消费更刚需、更高频；

　　2、首选可以与掉渣饼品类形成互补的小吃品类。如蜜雪冰城跟着正新鸡排走，阿甘锅盔跟着茶饮店走；

　　3、可以为苗香开拓新的利润品种；

　　4、相对容易的落地可行性。

　　最终，在双方的共同研讨下，项目组和苗香一道抉择出了横向扩充的小吃品类，出于对商业机密的保护，目前暂不予公开，项目组将在后续适宜时节对此做继续解读。

　　（三）顶层设计万店苗香品牌战略发展路径

　　经过对掉渣饼品类发展机会的多方位研究，至此，项目组梳理出了掉渣饼品类三大市场、四类发展机会：

　　1、餐饮市场机会：

　　——存量：掉渣饼单品类小吃店

　　——增量：掉渣饼合作点渠道、“掉渣饼+强势小吃品类”复合型小吃店

　　2、2C零售市场机会：通过商超、电商渠道，进入家庭

　　3、2B餐饮供应链赛道机会：掉渣饼供应商

　　面对上述机会，苗香的战略路径和推进节奏如何设计？

　　一切回到最终目的，一切服务于最终目的，以前续为苗香战略营销发展所洞察的两大关键——品牌、规模为导向，即战略路径和推进节奏要能够帮助苗香抓住品牌层面打造掉渣饼第一品牌的机会、品类层面打造万店规模品牌的机会。

　　结合企业实力现状，项目组为苗香品牌战略发展路径和节奏做出了如下规划：

　　先提存量，再拓增量。

　　首先是存量市场，在餐饮连锁赛道，快速提升现有模式下掉渣饼单品类小吃店规模，打造品牌、规模双第一掉渣饼品牌；

　　其次是增量市场，在实现产品标准化的基础上，开拓合作点渠道，再试点推进“掉渣饼+小吃”复合型小吃店模式及2C零售市场。

　　在存量市场餐饮连锁事业的经营上，苗香则向项目组重点提出了两大改善希望：

　　1、如何提高加盟店存活率；

　　2、如何提升门店营收。

　　事实上，这也是在现有模式下，苗香存量市场要发展就必须突破的关键课题。

　　首先就是选址。要精准梳理出适配掉渣饼品类的高存活率、高营销成果的渠道类型，苗香掉渣饼连锁事业在过去20年的经营中，并未制定出严格的门店选址执行标准，要尽可能提升加盟店存活率，就得从根本上，制定出清晰的选址标准。

　　梳理现有模式下掉渣饼餐饮店的渠道类型，共有四大类：

　　1、流量型档口店、

　　2、街边标准店、

　　3、植入式店中店、

　　4、堂食型复合店。

　　掉渣饼品类属性及消费特性，决定了其优质选址必须高度依附于流量型渠道，渠道要满足“让更多人看到吃到，而非让人吃更多”。以快速规模化为中心思想，现有模式下，苗香要赢在量上，以规模取胜，而非以价值取胜。因此，在原点渠道的选择上，应集中资源投入到规模化效率更高、风险更小的精准渠道上。

　　而现有模式下，掉渣饼品类做小店模型更易复制和快速规模化。从此维度看，校园、交通枢纽、大型社区及商务楼宇周边等“流量型档口店”是相对更适配的优选渠道。尤其是校园渠道，市场空间足够，人流稳定，封闭型场域中的竞争相对有限，应视作苗香规模化发展的战略型渠道。事实上，梳理苗香过去1000家加盟店经营表现，校园店也是其中表现最佳的渠道类型。

　　好战略往往来自对好战术的发现与规律总结，营销重要的是放大优势，一定程度看，苗香第一阶段的规模化，可等同于在校园店等流量型渠道的门店规模化。

　　其次就是在团队和管理支撑上，组织的内部管理要走向规范化、制度化，改变过去苗香粗放式经营和对加盟商的制度化管理缺失状态。

　　项目组兵分两路，一边帮助苗香首次搭建出了品牌经营模式和组织体系建设的框架。另一边则继续推进苗香掉渣饼品牌与产品核心价值的系统打造。

　　三、用冲突理论，重构苗香品牌与产品价值体系

　　品牌层面，苗香要从事实上的冠军，蜕变为认知中的冠军，解决企业品牌实力事实与认知的冲突，抢夺坐实掉渣饼品类主导者地位，为B端招商和C端动销做品牌赋能。

　　诚如在前期对行业竞品品牌的研究结论，掉渣饼品类玩家普遍缺乏品牌意识，品牌建设滞后，苗香品牌价值体系的打造更有必要向品类外部找借鉴、找启发。而从竞争角度看，掉渣饼当下阶段的真相是——外部品类竞争大于内部品牌竞争，竞争不仅在品类内部，更面对和其他品类之间的争夺：在主食快餐赛道中，掉渣饼不是强势品类；在小吃赛道中，掉渣饼市场覆盖又远远不够。掉渣饼品牌营销的重心是刺激更多顾客选择购买掉渣饼，抢夺其他品类的市场与顾客。

　　第一品牌要为品类代言，正因如此，在品牌核心价值体系打造上，苗香需要站在更高的维度上，以掉渣饼品类第一品牌的身位，提炼传递能够驱动营销的品类核心价值，为掉渣饼品类做代言。

　　掉渣饼作为相对弱势、非刚需、非高频消费品类，顾客购买多为随机性消费，即遇到、看到后，被刺激到而促发购买，而非像包子品类，是坐在家中就已产生的明确需求和购买指向。缘由此，苗香品牌价值设计和传递中，一定要注重放大刺激、放大诱惑，让顾客一眼就看到、闻到、刺激到，才可能更卖货。一句话，掉渣饼品类品牌建设，要放大、放大、再放大品类核心价值，对顾客形成直接刺激、刺激、再刺激。

　　即苗香品牌打造要行业地位、品类价值一起打。第一，坐实第一品牌的行业地位；第二，加强放大品类核心价值。

　　掉渣饼品类核心价值是“风味”吗？

　　行业内玩家惯常认为掉渣饼品类的核心价值是一种具有民族特色的风味小吃。不错，从起源上看，掉渣饼是一种从土家族烧饼演化出来的风味小吃品类。

　　非常戏谑，企业的品牌叫“苗香”，这并不一致。

　　但从顾客价值角度再思考，顾客消费掉渣饼会纠结是苗族还是土家族身份吗？或者说，到底是哪个地域的风味小吃，这个点，是掉渣饼品类目前最卖货的点吗？

　　品类是由外部顾客定义的，而非企业自我定义的。如老干妈辣椒酱，顾客购买的品类真相是辣椒酱，还是贵州辣椒酱？乌江榨菜，顾客购买的品类真相是榨菜还是涪陵榨菜？

　　营销是售卖一个能够解决顾客冲突的品类价值，还是售卖一个能够自恰品类、品牌出处的故事？

　　前述中，项目组已反复强调多吃，特色小吃品类要做大，一定要在品类上先去特色化，做大众化。特色可以有，但一定要基于更大的需求与消费基础。风味小吃的“特色”，往往只是品类的重要特点，而不一定完全等于顾客需要的价值。但重要敌不过需要，一切有效营销要能够解决顾客的冲突。

　　冲突越大，需求越大；

　　冲突越大，卖点越强；

　　冲突越大，机会越大。

　　回到营销本质上，掉渣饼到底满足了什么需求，解决了什么冲突？

　　消费者为何要购买和食用掉渣饼？

　　这是一个现代化生活方式与人类本源快乐的话题。外在的科技与条件在加速进化，但人类作为地球生物，大量本源的需求，并没有什么大的改变。人依然有口腹之欲，食色本能。但确实正在发生的一种境况是，人类越发展，越远离半圆的快乐。

　　就像吃这件事一样，以前是吃不饱，现在呢？生活水平提高了，城市发展了，但什么少了？

　　烟火气少了。

　　做菜更方便了，但锅气越来越少了。预制菜时代，只需要微波炉里叮一下。城市管理不断清出重烟火的餐饮品类，烟火气小吃在城市里变得越来越稀缺，如在上海，但凡有明火现烤的馕饼店，生意往往大排长龙。

　　《人生一串》说，没了烟火气，人生就是一段孤独的旅程。活在城市里的人，在越来越现代化的今天，为何还要吃一张土得掉渣的掉渣饼？

　　回到我们烧饼这个食品，城市里的人，在越来越现代化的今天，为何还要去吃土得掉渣的烧饼呢？

　　回到顾客人性视角看，吃烧饼本质上是在品味其中蕴含的烟火气，那里藏着烟，藏着火，也是这个时代城市里越来越珍惜的味道。

　　人间烟火气，最抚凡人心。

　　掉渣饼乃至烧饼品类，解决了身处工业化食品时代、人性中仍然渴望烟火气小吃的冲突。

　　而掉渣饼作为典型的烟火气小吃，非常接地气、极具烟火气，现烤而出的掉渣饼，热气腾腾、滋滋冒油、嘎嘎香。掉渣饼是一种能够满足顾客烟火气小吃需求的、对工业化食品的替代性解决方案，这是掉渣饼品类创造出的最核心的顾客价值。作为非刚需品类，顾客只要路过、闻到、看到，仍会促发购买。

　　第一品牌要定义品类及品类核心价值。

　　基于冲突，掉渣饼品类核心价值点在于“现烤”，现烤带来风味，现烤带来诱惑，现烤带来烟火气。

　　项目组帮助苗香重新定义掉渣饼品类名为——现烤掉渣饼，为品类名动个小手术，将品类核心价值和产品卖点巧妙植入产品名中，与土家特色风味烧饼所不同的是，“现烤掉渣饼”是顾客冲突的解决方案，而非品类出身的自我描述。

　　（一）广告语

　　广告语是战略落地的第一步，优秀广告语上接战略，下接销售，一句话解决冲突。

　　苗香广告语要把行业地位、品类价值一句话说尽：

　　1、品牌地位：抢夺掉渣饼品类主导者地位，为B端招商赋能，为C端销售背书；

　　2、品类价值：放大传递“现烤”核心价值，强化对顾客的刺激，提升随机性消费的转化率。

　　从苗香创立时间和门店规模优势上，项目组为苗香创作出品牌、品类价值两手抓两手都要硬的广告语：

　　苗香现烤掉渣饼

　　现烤现卖20年，全国开店1000家

　　（二）品牌背书

　　领导者品牌背书设计，在形式符号上，就要采用能代表领导者的符号载体，项目组为苗香品牌设计了“4个奖牌、一个冠军”的品牌背书，即：

　　4个奖牌——

　　掉渣饼连锁20年老牌子；

　　全国开店1000多家；

　　中华特色小吃；

　　开进北大清华。

　　1个冠军——邀请冠军代言苗香品牌。

　　并将4大奖牌背书制作成为实体奖牌，悬挂于各门店终端。

　　（三）LOGO升级

　　苗香品牌形象从未做过系统化建设，LOGO也未做标准化应用规范。这也是无数餐饮赛道中存在的通病，即缺乏品牌意识，没有注册、规范商标使用，大量品牌形象采用的都是品类共用的某个图形符号。而掉渣饼大部分品牌都在使用一些着苗族、土家族服饰的姑娘来作为品牌形象。

　　苗香要不要也画一个类似这样的姑娘？项目组叫停了这条策略路径。

　　一方面，如前面所说，特色不是掉渣饼品类核心价值，只是品类的出身。在品牌形象上，苗族、土家族姑娘并不是最卖货的路径；另一方面，再次强调，特色小吃要做大规模，就要先去特色化。在品牌形象建设上，逻辑同样如此。掉渣饼的未来不在于地域化，而在于全国一盘棋的大市场。

　　在品类核心价值上，苗香要为整个掉渣饼品类代言，但在品牌建设上，苗香必须为自己说话。少数民族服饰、形象不具备品牌专属力，反而容易被竞争对手模仿，混淆认知。与品类核心价值上要“去特色化”恰恰相反，品牌形象建设上要强调个性化，不要为掉渣饼品类做LOGO，要为苗香自我品牌做LOGO。再人云亦云画个苗族、土家族姑娘，必将导致从产品同质化走向品牌形象同质化。

　　体现苗香品牌与众不同之处的是其行业领导者、品类主导者的身份地位，即开店1000多家的20多年掉渣饼连锁老牌子，以次逻辑来具象化演绎出具有老牌子价值感与信赖感的LOGO。

　　竞争对手能在形式上模仿苗香的品牌名、馅料和产品外观，但独具苗香品牌专属、难以被模仿抄袭的是苗香的创始人，在可注册的前提下，项目组为苗香创作定稿了品牌LOGO，并对苗香品牌名、产品名同时做了设计和标准化应用规范。

　　（四）卖货级符号设计

　　为苗香打造卖货大符号，是基于对掉渣饼品类随机性、刺激性消费特质的考量而为苗香量身打造的一道加餐。

　　分解掉渣饼消费者行为，在嗅觉层面，掉渣饼以现烤的香味实现对过客“闻香驻足、知味下马”似的刺激；在视觉层面，现有“现烤掉渣饼”和“现烤现卖20年”广告语，从文字上也是在发射刺激信号，但在进入“读图时代”的今天，苗香需要进一步在图形层面补充信号、强化刺激，以提升销售转化率。尤其非刚需的掉渣饼，必须由具象的卖货符号来吸引顾客关注、唤醒顾客需求。

　　而食品、餐饮品类最具诱惑力和卖货力的符号原型往往来自产品本身。如汉堡、披萨，以产品原型打造符号，无往而不利。

　　一个圆形切出几块三角，即可识别为披萨；椭圆形中间分开，就非常容易被识别为汉堡。但与汉堡、披萨有所不同，掉渣饼在视觉层面并未形成精准指称的图形化代表符号。画个方形，不像饼，画个原型，看不出是掉渣饼还是披萨，抑或是其他烧饼。苗香曾使用的几何图形符号，即存在这种尴尬，顾客难以从这个椭圆形符号中阅读出“掉渣饼”信息，反而特别容易被解读为“披萨”。

　　设计符号的初衷目的是什么？卖货，卖货，还是卖货。

　　从高阶市场日本餐饮品牌表现可以发现，餐饮行业中大量卖货符号，正在于将菜品本身作为符号，进行放大、放大、再放大。

　　在餐饮门店形象打造上，LOGO与符号往往要同时存在，LOGO用来识别品牌，菜品符号则用来发射信号、刺激顾客购买，放大符号，就是放大信号、强化刺激、提升转化率。

　　菜品符号实物照片往往比抽象图形符号信号更强、刺激更大、更易卖货。这种现象在苗香终端门店中也得以体现，北京一家苗香盟商店，只因在招牌中打上了菜品照片，即带来了生意的提升，这进一步印证了项目组的论断：随机型、刺激型消费特质的掉渣饼，提升转化需要具象的产品照片放大信号和刺激。

　　掉渣饼品类最具诱惑力、销售力的符号是掉渣饼产品本身，现烤现卖，热气腾腾、滋滋冒油、嘎嘎香，产品实物即是符号主体，而为同时表达“现烤”品类核心价值，项目组以“掉渣饼+火”为载体，为苗香打造出卖货级大符号。

　　（五）卖货级门店形象设计

　　门店是餐饮品牌的第一产品。

　　项目组从三大维度、多个细节出发，为苗香升级打造出卖货级门店形象：

　　1、获客力，吸引流量——卖货大符号；

　　2、卖货力，热销气氛——现烤核心价值；

　　3、品牌力：信任保障——品牌实力地位。

　　（六）招牌菜打造

　　在菜品层面，项目组通过充分发挥掉渣饼产品与苗香品牌名与生俱来的关联性“香”来提升产品卖货力：

　　产品诉求：饼也香，馅也香，掉渣饼吃苗香。

　　产品视觉表现：饼做主角，放大饼的诱惑力。

　　（七）全面媒体化

　　终端全面媒体化

　　内部全面媒体化

　　2024年伊始，苗香新战略及品牌形象陆续推进落地，新形象门店开出后，品牌实力得以彰显，有限的样本中依然可见，门店卖货显著提升。

　　3月下旬，苗香首次参加上海国际连锁加盟展，顺利达成品牌传播和招商成果。在万店规模道路上，苗香品牌强势启航。

　　后记：7万亿餐饮赛道中的冲突战略营销机会

　　餐饮是7万亿的黄金赛道，但在大量品类中，中国餐饮人存在如下共性问题：

　　不缺好手艺，缺好生意；

　　不缺努力做经营，而缺正确做战略；

　　不缺个人魅力与情怀对团队的凝聚力，而缺公司化、制度化团队管理；

　　不缺内部解决问题的胆略，而缺外部洞察机会的智识；

　　不缺守好一亩三分地的意志，而缺品牌理想与事业野心。

　　正因如此，中国餐饮市场中，特色菜、特色小吃等诸多细分品类中集中呈现出有品类、无品牌的共性问题。在互联网前时代，区域性老牌还能固守一亩三分地，但进入渠道和媒介通路无所不达的互联网后时代，餐饮品牌不进则退，在中外强势品牌渠道下沉的竞争挤压下，区域性品牌遭遇“向外走不进外埠市场，向内守不住基本盘”的生存与发展困境。

　　与此同时，近年来，宏观经济大形势背景下，大量新军涌入餐饮赛道，一方面，餐饮市场供给端推向高度过剩，品牌竞争压力陡增；另一方面，价格战持续压低价格带、各色平台推广费用高企不下，餐饮品牌的利润被极大削薄甚至无利可图，中小企业和新入局者更面临存亡疾患。2024年第一季度数据披露，餐饮店注销量超45万家，平均每天关门超5000家。

　　不谋全局者，不足谋一域。将视野拉到一定的时空高度，俯视当下餐饮赛道所处的阶段，自然发现这并无特别之处。剩者为王，大环境往往只会影响企业的生死存亡，多数行业依然会继续存在，但格局会被不断重构。

　　对中小企业和后进入品牌来说，反转视角看，当下正也处于在从关键节点上弯道超车头部品牌、重构市场格局的40年未遇的时机窗口上。以冲突理论视角看，中式小吃品类乃至大餐饮赛道中，依然存在打造大千家店乃至万家店规模品牌机会。苗香掉渣饼与真功夫、阿甘锅盔等冲突战略营销成功实践案例，可以为更多餐饮企业提供逻辑借鉴和样本参考，是冲突理论之所愿。

　　适者生存，关键是要找到在当下时代、未来趋势上能让品牌可持续发展的不可被替代、难以被超越的核心竞争力。竞争终局的真相是生态，任何行业都以生态式存在与发展。企业经营首要着力的不是投资硬件、抢夺生产资料、盲目壮大队伍和频繁动作乱打拳，而在于找准并进入一个确切的生态位中。

　　营销就是发现并满足顾客需求，先创造顾客价值，再从顾客处换取价值回报。竞争的终局从来都是明牌，惟有品类主导者品牌能够吃下更大市场。打造品牌之前更重要的是，企业要先研究清楚，能为顾客解决什么冲突，创造什么价值？能创造竞争对手不能做、做不到、想不到的顾客价值是什么？经营的品类是否处于一个更有趋势未来的生态位上？

　　企业内部管理改善、品牌传播推广、经营动作，在能解决顾客冲突、创造真实顾客价值、能主导品类的品牌上，是在创造成果；反之，都是叠高成本。

　　唯有洞察冲突、找到真实生态位，并在此基础上创造真实顾客价值的品牌，才能穿越周期，持续生存与发展。